来源：财经自媒体

左晖夺“命门”

旧文重推

来源：中国企业家杂志

年10月，《中国企业家》杂志曾经深度采访左晖，在11期杂志推出“封面故事”《左晖夺“命门”》，全景式还原左晖推出贝壳的心路历程。这是左晖的一场自我革命，也是房产中介这个行业的自我颠覆，从中可以窥见左晖的商业思想。今天，旧文重推，以此纪念左晖。

文

《中国企业家》记者李艳艳

在年初，一篇腾讯大面积开放采访的报道中，记录了这样一个故事：

年两会期间，马化腾去拜访链家董事长左晖，了解到了全新的故事样本：一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆，还倒攻线上，成功逆袭，“最终成了老大”。

一时间，链家就好像被腾讯给加持了，成为了线下反攻线上的成功样本，尽管在此之前，这样的案例还十分鲜见，市面上多的是线上逼疯线下的案例，例如淘宝、京东对线下商超摧枯拉朽式的冲击。

但今秋，当左晖坐到《中国企业家》对面时，却说，“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗，因为我们知道这个旗后面，没有多少人能跟上来。”

我们的对话，进行于北京东二环豪宅梵悦万国府的30层，因为限高，附近没有比这更高的所在。阳光透过L型的大玻璃窗，直直地打在左晖的背上，像是给他镶上了一层金边。

过去三五年里，创业近20年的左晖，峥嵘毕现。他是中国最大中介公司链家的老板，也是中国最大长租公寓自如的实际控制人，他还创立了一家资产管理公司，名叫愿景集团，对了，梵悦万国府正是愿景的项目，这家公司近期还以百亿元收购了小超人的盈科中心。

年4月23日，左晖又将一家名叫贝壳的居住服务平台推到了众人面前，这是一个开放平台，以连接不同品牌中介，实现跨店、跨品牌交易的ACN网络为核心。

贝壳的出世显得非常突然，就像左晖往中介行业里扔了一颗“炸弹”，啪地一下子就把行业的序列给打乱了，原来是竞争对手的中介公司变成了合作对象，原本是上下游关系的58同城，则变成了竞争对手，至少在58同城看起来是这样。

于是，有很多人骂左晖，尽管他们曾视左晖为行业教父、知己好友，亦或是名利场上的朋友。年，左晖去过一次世界互联网大会，58同城的CEO姚劲波作“蔷薇局”，把左晖也叫上了。饭后合影中，姚左二人中间就隔着两个人。

“原来是一个好人，不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了，要么是你现在错了。”左晖说，但不管怎样，“这个行业里的人必须得接受有贝壳这件事。”

过去一年半里，在做贝壳这件事上，左晖显露了巨大的决心。“当链家发展到一定程度之后，我们必须要去探索一个更大的领域。”

华兴资本集团创始人、首席执行官包凡觉得，当前市场的竞争就如智能机时代来临时一样，若像诺基亚那样没有把握住机会，错过了就很难再翻身。“市场会逼着你做选择。主动做出选择的不一定对或者赢，但是他至少有可能赢。那些不愿意去做出选择的，大面上会输。”

“每个企业在发展过程当中，都会经历过这些所谓的命门。这个命门有的时候是没得选的。”包凡说。

谁会干掉链家

贝壳CEO彭永东。摄影：邓攀

在成为“恒星”之前，贝壳也曾经做过“流星”，年夏天，它短暂地从中介行业的天空中划过，然后——消失了。

那年4月，还在负责链家在线的彭永东（现为贝壳CEO）拉了两三个人，搬到上地领秀新硅谷一套两居室里，搞一个新项目，注册的域名就叫贝壳。很快团队就扩充到了二十几个人，然后是三四十人，大家随即把一个小区售楼处改造成了办公室。当时，彭永东的想法就是要“横着做”，搞一个中介行业的开放平台。

早在年，链家在线实现“真房源”时，左晖和彭永东都觉得，链家已经具备了往线上走的能力。互联网对传统企业的改造，底层的冲突存在于互联网精神与传统企业秩序之间。而“真房源”本质上就是信息对称，实现了这一点，权力便从传统组织，转移到了系统和数据。

所以，为了走向线上，链家就必须实现信息对称。但这其中，有主观悖论的成分在。中介，是中国最草莽、最传统的行业之一，时至今日，信息不对称都还是很多机构的生存法则。对于他们来说，拥抱互联网才不是非做不可的事。

当然左晖认为，自己从来不是一个传统中介。这个北京化工大学计算机系毕业生，从年开第一家门店起，就没卖过一天房子，还花钱请外面的机构为链家做咨询。彭永东就是年，作为IBM咨询团队的一员，先期进入的链家，次年他被左晖挖了过来。“拿一种公平的人才分布来看的话，我和这个团队是不太会出现在这个行业里的。”左晖说。

所以，到了年，即便链家还基本盘踞在北京，但左晖感觉到，企业的管理体系已经比较成熟了，在任何一个区域市场里，都可以靠这套方法论形成竞争力。但实际情况和他的想法大有出入，当时链家去了几个城市后发现，中介非但没有减少，反而在增加，这说明市场上没有本质的竞争，大家都活得挺好，有没有竞争力也无所谓。

链家站到了十字路口，垂直的中介业务和横向的平台业务，究竟该让它们分开发展比较好呢，还是合在一起？最终的答案是线上线下一体发展。彭永东“锁上了”新办公室的大门，开始做链家网。而链家的中介业务也于年启动全国扩张，“合并同类项”，一年完成11笔并购交易。链家陆续收购的中介品牌包括上海德佑、深圳中联、成都伊诚等，短短一两年便做到了全国第一。

但是在当时的链家内部，经常会讨论一个问题——谁会干掉链家，答案永远都是线上将打败线下。所以，共识早就达成了，贝壳计划只是被暂时搁置，总有一天它会被重启。“这对我们来说是一个很线性的事情。我们要找到一个很好的时机干这个活儿，相对来说更成熟、组织更有保障，以及团队的能力建设也跟得上。”左晖说，“但其实也没有一个真正完美的时候。”

年4月，大家都觉得这个时候到了。出于谨慎，彭永东决定先打磨一年。他选了郑州、徐州等城市，采取了各种各样的方式来试验，有的地方是纯轻资产模式，有的地方是轻重结合。郑州模式是后一种。

当年6月，彭永东将时任成都链家新房总经理的何生祥叫到北京，经过一个月的研讨，何生祥带着十几个人南下郑州，尝试用特许经营方式做试点。一开始用链家拓展，后来改用德佑。很快，他就感受到了压力。“直营亏再多，我也要去开店或者招聘，但是加盟，拖不动就是拖不动。这种压力会让你的团队规模瞬间停滞。”

驻扎郑州后的每个月，何生祥都会到北京和彭永东单独汇报一次。压力最大的那次，是在他去郑州的第二个月，店均业绩大概3万元。他说了半小时，彭永东一句话都没有，连表情也没有，最后只撂下一句“行吧，那就这样”，转身就走了。何生祥觉得太失败了，暗暗咬牙，“回郑州，一定要把它干出来”。

后来，郑州的情况一个月比一个月好，汇报的时候，彭永东也开始频频点头、微笑，“我感觉这个事成了。”何生祥说。

郑州模式的跑通，给了彭永东很大的信心，去真正意义上启动贝壳。年4月，贝壳正式上线。

做行业的操作系统

下决心要做贝壳之后，左晖和链家的主要投资人、董事，一个一个地做了深入沟通，包括融创中国的孙宏斌、华兴资本的包凡、新希望的刘永好等。

年4月，华兴资本旗下的华兴新经济基金领投链家B轮融资，这是一个重大的决定。“那一次融资，坦率说，因为整体市场原因，不是特别顺畅。”包凡回忆说，华兴从自身基金投资策略出发，本想跟投，而其他愿意领投，并且和链家已经谈得很深的基金，却因房地产调控等消息撤出去了。最终，包凡拍板，决定领投这一轮融资。“可能当时也是华兴最大的一笔投资，风险相当大。但是我们还是做了。”包凡说。

存量房市场中，包凡一直在寻找一家标杆企业。为此，华兴做了很多“功课”。在那个产业互联网概念还很模糊的年代，对于投资标的，包凡面临一个选择：线上还是线下。经研究后，团队认定，线上会有线上的价值，但更多是信息服务的价值，真正到了交易环节，不可能脱离线下，而线下的核心就要看，这个公司、这个团队有没有可能拥有足够大的规模，把线下运营好。

也就是说，华兴最初投链家，看重的是它的线下能力，当然，包凡称，他也期待链家有一天能够走到线上。为什么做贝壳？贝壳怎么做？这个话题，包凡和左晖讨论多次。

左晖的逻辑是，中国房地产市场规模超过20万亿元。“如果你有一个很好的操作系统，对这个行业有初始化的能力，它的确是可以做到一个网络效应非常强的状况。”

而链家已经形成了搭建操作系统的能力。“全产业万人，大家都没有操作系统，都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了，为什么不让更多的人来用呢？为什么我们不去做呢？好像没有任何理由不去做这个事情。”左晖说。

说到底，投资就是投人，下重注在链家身上，包凡看的不仅是链家的能力，还有左晖这个人。许多年过去了，包凡还记得两人第一次见面的情景，在顺义的一家咖啡馆里，左晖话不多，但回答问题特别到位，思考维度也跟别人不在一个频道。“第一次有人能把产业那么明白地说清楚。”包凡觉得找对了人。

差不多每个季度，包凡都和左晖见一次面。两家离得近，两人偶尔也出来喝个咖啡喝喝茶。有时候，左晖会跟包凡咨询些资本市场的事。更多时候，包凡问左晖的问题更多。他仔仔细细地问过左晖，对于贝壳发展道路上的那些风险点的考虑，“贝壳跟链家、直营跟加盟的关系如何处理，未来市场定位如何，这几年的投入产出怎么权衡等等”，两人反复探讨。

最后，包凡得出了结论：“基本上老左是一个想问题很周密的人，轻易不会推一个东西出来，那么推一件事情时，很多事他基本上自己都想明白了。”

随着股权架构的调整，以及链家角色的变化，年3月，一批链家投资人所持股份被镜像平移到了贝壳。同期，贝壳拿到了腾讯领投的D轮投资，并且在

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